Mål har skabt mening

Sundheds- og Ældreafdelingen i Thisted Kommune har fra sommeren 2016 gennemført en strategiproces, som munder ud i et strategikort, der på en enkelt A4-side giver overblikket over hvilke områder, der er mest afgørende at sætte ind på for at lykkes.

Af Anne Fink, sundheds- og ældrechef, Jan Bendix Jensen, chef for Borgerservice og Ydelser og Julie Teresa Neidhardt, udviklingskonsulent i Beskæftigelses-, Social- og Sundhedsforvaltningen

En sådan proces giver et fælles fokus, en tydeligere målsætning og klarhed over hvilke indsatser, der skal prioriteres, samt data på om man faktisk lykkes. Selv om strategiproces-sen på overfladen er instrumentel med sit fokus på at opstille mål og retning, er processen i sig selv meningsskabede, idet arbejdet med at sætte tydeligere mål for indsatsen kræver en fælles refleksion over praksis, og dermed giver mulighed for at kigge på hinanden og spørge, hvorfor det arbejde, vi gør, er vigtigt.

Et område i udvikling

Thisted Kommune har som de fleste af landets kommuner skullet prioritere hårdt og på sundheds- og ældreområdet er der bl.a. gennemført en udviklingsplan, der indebar at antallet af ældrecentre blev reduceret, at centre blev omlagt fra almene ældrecentre til specialcentre, og at der blev lavet en ny ledelsesstruktur, der bl.a. skulle sikre ledelse tæt på medarbejderne og samtidigt ledelse på strategisk niveau.

Sideløbende med gennemførelsen af de interne omlægninger er udviklingen af sundheds- og ældreområdet gået stærkt gennem de senere år med blandt andet en betydeligt større rolle for kommunerne i det nære sundhedsvæsen. Det har betydet, at Thisted Kommune gennem de senere år har arbejdet med en række store udviklingsprojekter med fokus på bl.a. kvalitetssikring, udvikling af akutområdet, demensområdet og meget mere.

Med et område i en så rivende udvikling er der behov for overblik over de mange udviklingstiltag og en tydelig fælles retning, så alle kan se mening i de konstante udviklingstiltag, og så disse ikke kommer til at stå i modsætning til at have tid sammen med borgerne.

Målsætninger og mål

Mange offentlige områder er udfordret af en fundamental mangel på systematiske data om kvaliteten af den service, man leverer, og selv på de områder, hvor der er data, er de ikke nødvendigvis koblet klart sammen med en strategi. Hvis man fx har tal for, hvor tilfredse eller utilfredse brugere af hjemmehjælp er med den hjælp, de får, er det ikke nødvendigvis nemt at identificere, hvad man skal sætte ind med for at øge tilfredsheden. Der er for den sags skyld heller ikke nødvendigvis nogen systematik i, hvordan man bruger tallene, hvilket blandt andet handler om, at man også skal have et kriterium for hvornår, man har succes.

I Thisted kommune havde vi en del data fra vores elektroniske omsorgsjournalsystem og andre systemer, som vi mente var styringsmæssigt interessante. Udarbejdelsen af et strategikort, har sikret at vores eksisterende data er koblet med strategien – så vi nu indhenter data på, om vi lykkes med vores arbejde i forhold til de strategiske målsætninger, vi sammen har sat.

Strategiprocessen

Selve processen med at udarbejde et strategikort har været langvarig og er stadig i gang – og det er en del af pointen, at strategien hele tiden arbejdes med og vurderes kritisk, og at den proces i sig selv er essentiel i forhold til at skabe ejerskab til strategien. Afsættet var de centrale dokumenter, vi havde i afdelingen, der udtrykte noget om mål, politikker og strategier. Med hjælp fra en ekstern ekspert har hele ledergruppen på sundheds- og ældreområdet i fællesskab defineret hvilke faktorer, der er afgørende for, at vi kan nå vores mål. Vi har defineret disse kritiske succesfaktorer så præcist som muligt, og vi har opstillet KPI’er (Key Performance Indicators) for hver kritisk succesfaktor, så det er muligt at måle på, om de strategiske målsætninger nås.

Afdelingens strategikort

Slutresultatet af denne lange proces blev det strategikort, der er vist i figur 1, og som gælder for hele Sundheds- og Ældreafdelingen. Øverst er afdelingens vigtigste og mest overordnede kritiske succesfaktor placeret: Afdelingens kerneydelse, nemlig at skabe livskvalitet. Det har ikke tidligere været et defineret og nedskrevet mål for Sundheds- og Ældreafdelingen, og det krævede bestemt nogle diskussioner at blive enige om, at vi selvfølgelig mener, at vi kan gøre en positiv forskel for de borgere, som vi har med at gøre. Hvis vi ikke kan det, har vi ikke opfyldt vores mål.

I næste lag er de væsentligste kritiske succesfaktorer, som vi har udpeget, placeret.: At forbedre borgernes sundhed, styrke deres selvhjulpenhed, styrke deres evne til selvbestemmelse og deres værdighed og endelig at reducere ensomhed.

De kritiske succesfaktorer herunder er mere konkrete, og drejer sig fx om at reducere antallet af indlæggelser, hvilket er kritisk for at forbedre borgernes sundhedstilstand. At reducere antallet af indlæggelser afhænger af, at vi lykkes med at skabe sammenhængende forløb for borgerne fx mellem sygehuse og ældrecentre. Det hele hviler på visionen for sundheds- og ældreområdet, som er at: ”Vi skaber rammerne for det gode hverdagsliv”. Desuden har vi nederst defineret de faktorer, der udgør fundamentet for, at indsatsen kan lykkes.

Det fælles strategikort for hele Sundheds- og Ældreafdelingen er derefter blevet omsat eller oversat til hver enhed, således at alle enheder har deres individuelle fortolkning af, hvordan de arbejder for at nå de fælles strategiske mål. Baggrunden for dette er, at vores enheder dækker forskellige strategiske målsætninger, på forskellig vis. Fx er der stor forskel på Træningssektionens arbejde for at reducere indlæggelser sammenlignet med, hvordan et plejecenter arbejder med samme målsætning. Oversættelsen af det fælles strategikort giver mulighed for, at arbejdet med de fælles udviklingstiltag for hele afdelingen hænger tæt sammen med de enkelte enheders arbejde for at udvikle området.

De kritiske succesfaktorer

Hver af de kritiske succesfaktorer er blevet operationaliseret, dvs. beskrevet så præcist som muligt, og der er defineret hvilke KPI’er de enkelte kritiske succesfaktorer skal måles på.

I vores proces har det været et mantra, at hvis noget er vigtigt, så er det også værd at måle på. På den måde håber vi, at vi ikke kun kommer til at måle på det, der kan måles, men måler på det, der er det vigtigste – og dermed forhåbentlig undgår, at der sker en målforskydning fra afgørende forhold, der blot ikke kan måles og måske derfor ikke anerkendes i organisationen, til mål der er mindre vigtige, men er målbare. Strategiprocessen har på denne måde også i høj grad handlet om at systematisere dataindsamlingen og at gøre data relevante for alle i organisationen.

Indsatserne

For hver kritisk succesfaktor er der angivet en eller flere konkrete indsatser, der skal gøres for at leve op til målsætningen. For at gøre borgerne mere selvhjulpne, skal medarbejderne fx uddannes i rehabilitering, og der skal udarbejdes nye arbejdsgange for den eksisterende rehabiliteringsindsats.

Ved at sammenholde indsatserne og de kritiske succesfaktorer fås et overblik over, om der til hver kritisk succesfaktor også findes en (eller flere) indsatser, og om der er indsatser, som ikke er rettet mod en kritisk succesfaktor. Det handler kort og godt om, at vi nu har fået overblik over, hvorvidt vi faktisk har indsatser, der understøtter vores strategiske målsætninger. Med dette har vi således fået et værktøj, der giver overblik over indsatserne, en forståelse af hvorfor de er sat i gang, samt et værktøj til at prioritere indsatser.

Udbyttet

Der har været mange udfordringer i forløbet, ikke mindst hvad angår tid og styring af processen. Rent praktisk er det en tidskrævende proces, som kræver en høj ledelsesmæssig prioritet og investering.

Vores væsentligste erfaring er, at processen har været meningsskabende, men ligeledes har givet og stadig giver udfordringer. Man skal jo passe på med hvad, man ønsker sig, og nu hvor ønsket om en mere tydelig fælles retning er indfriet, er det tydeligt, at der også er en bagside.

I Thisted Kommune har lederne været vant til at have stort ansvar og brede rammer, så den decentrale autonomi har været meget stor, men denne autonomi bliver mindre, når den fælles retning bliver mere tydelig. Det er derfor en udfordring for lederne, at de tiltag de har lyst til at sætte i værk decentralt, skal være afstemt med den fælles retning og skal underordnes den fælles retning. Til gengæld er der på positivsiden ingen frygt for at blive målt – der er tværtimod en lyst til at blive målt. Forventningen er nemlig, at det dermed bliver nemmere at få opmærksomhed omkring de resultater, der opnås på sundheds- og ældreområdet både fra egen politisk ledelse og fra det omgivende samfund.

I processen opnåede vi mere, end det vi havde forestillet os. Der er ingen tvivl om, at det meget udtalte ønske i ledergruppen om at kunne se en retning og en sammenhæng mellem de mange forskellige indsatser, vi sætter i værk, er blevet opfyldt via de mange drøftelser af vores kritiske succesfaktorer. Ligeledes har drøftelserne af hvilke KPI’er, der kan opstilles, modnet en efterspørgsel efter relevant data og ledelsesinformation blandt lederne. Det er ikke alle, der hidtil har indtænkt at bruge data som en systematisk måde at følge op på indsatser på, men det har ændret sig.

Fælles retning og metode

Der er kommet en fælles retning og en metode til konkret opfølgning på, om vi når de fælles mål, men det er også en vedvarende drøftelse i ledergruppen, om man ved at måle på noget, får mindre fokus på andet, ikke mindst fordi det, der ”giver livet værdi”, er svært at måle på. Vi er enige om, at det er lykkedes at få meningsfulde mål for de mere bløde aspekter også, således at fokus er på det, der er vigtigst.

Der er ingen tvivl om, at strategikortet i sig selv har været med til at tydeliggøre værdien af de mere bløde aspekter, som der også tal på nu, og de får derfor samme fokus som økonomitallene. Selvom vi har anvendt en metode, der på overfladen kan synes mest egnet til den mere ”hardcore” form for styring og effektmåling, har metoden for os givet et meget helt fokus på alle de væsentligste aspekter af den service, som afdelingen yder. Det har i høj grad givet mening.


Strategi og målstyring: Sundheds- og Ældreafdelingen i Thisted Kommune har fra sommeren 2016 gennemført en strategiproces, som munder ud i et strategikort, der på en enkelt A4-side giver overblikket over hvilke områder, der er mest afgørende at sætte ind på for at lykkes.